Dijo Compras?

19.08.2017

  • Lo compré más barato en el supermercado!
  • ¿Por qué Compras debe hacer comentarios sobre los honorarios de los abogados externos?
  • ¿Cambio de proveedor? ¡Bueno, entonces cualquier problema de producción será su responsabilidad!
  • ¿Escribir las especificaciones para el servicio de mantenimiento? ¡Esa es una tarea de Compras!

Estos comentarios tan poco favorables, conocidos por cualquier profesional de la cadena de suministro, reflejan uno de los malentendidos más comunes en las corporaciones: el contenido, el alcance, el valor agregado y las actividades de Abastecimiento. Una abrumadora mayoría afirmaría que el Abastecimiento consiste en ocuparse de algunas tareas administrativas relacionadas con la redacción de documentos de licitación, la emisión de órdenes, la comprobación de facturas y la resolución de problemas sobre el pago o la calidad en el suministro. En algunos casos, puede incluir la negociación de un descuento, pero sólo para las compras secundarias, porque las compras estratégicas son gestionadas naturalmente por la dirección funcional o la Alta Gerencia. Uno no puede sino asombrarse por la amplia gama de prejuicios, opiniones infundadas e ideas extrañas que, en la mente de los laicos y altos directivos por igual, se ciernen sobre Abastecimiento (Compras), cuyo concepto parece condenado a la polisemia (varios significados) sin esperanza.

En este artículo, no voy a tratar de reducir esta polisemia a una definición única y universal de Abastecimiento, porque creo que cada empresa debe elegir su propia definición que le encaje. Esta no es una tarea fácil. Como estímulo para embarcarse en un viaje tan difícil, primero daré algunos ejemplos de la confusión acerca de Abastecimiento que reina en la mayoría de las empresas, algunas de las cuales el lector podría reconocer. A continuación, sugiero un método para revelar la idea de la contratación implementada una empresa, más allá de su configuración formal en el organigrama. Por último, señalar algunas directrices que deben apoyar cualquier re-ingeniería e implementación de una adecuada organización de Abastecimiento.

¡Vamos todos a abastecer!

La venta es arte y talento, pero parece que la compra es sólo una labor artesanal que cualquiera puede practicar: a la final, es sólo pedir un descuento, ¿no? Casi cualquier gerente que conozco me ha revelado orgullosamente estas dos cosas: Ha ganado alguna regata (la navegación y el Abastecimiento parecen tener puntos en común...) y ha cerrado alguna vez un "maravilloso acuerdo" con algún proveedor de una manera mejor y más eficiente que "los chicos de Abastecimiento". E incluso podría ser así: el problema es que no se puede administrar una empresa por excepción. El abastecimiento debe dejársele a la gente de Abastecimiento. Punto. Todo el mundo estaría de acuerdo con esto si sucediera en casi cualquier otra área: ¿Puede imaginarse afirmaciones como "Mira este software que acabo de instalar en los servidores corporativos!" dicho por el director de marketing?, o "Aquí está el nuevo colega que acabo de contratar, ahora Recursos Humanos puede encargarse del contrato", dicho por el gerente de ventas? Por supuesto que no: pero Compras (Abastecimiento) parece una "tierra de nadie" donde todo se permite; sólo tienes que intentar, y si funciona... ¿dónde está el problema?

El problema surge cuando se investiga un poco más profundo en tales "maravillosos acuerdos": ¿Quién escribió las especificaciones? ¿Cómo fue elegido y homologado el proveedor? ¿Cuáles son los términos y condiciones de pago acordados? ¿Quién va a hacer seguimiento al contrato? La conversación de repente vuelve a la regata de nuevo...

La confusión acerca de Abastecimiento también se revela por los lugares tan diferentes en que aparece en el organigrama. Podría ser parte de Finanzas u Operaciones, Ventas o Servicios Generales, o incluso TI, o disperso entre varias áreas o regiones, explícita o implícitamente. Podría ser parte de la Junta, con un Jefe, un Director o incluso un VP; o podría estar representado por un simple "comprador" a nivel jerárquico. Esta complejidad se ve agravada por el uso intercambiable de palabras como Abastecimiento, Compras, Cadena de Suministro y Logística: conceptos que pocos pueden distinguir y aún menos pueden definir claramente.

El asunto, por supuesto, no es cómo se etiqueta a Abastecimiento, de qué tareas es responsable o dónde aparece en el organigrama, sino el "por qué": las razones son a menudo un misterio.

Compras puntuales (spot) dentro de su flujo "extendido" de Compras-Cuentas por pagar

Estando muy a menudo repartidas por toda la organización y ocultas bajo diferentes funciones (por ejemplo, Gestión de Proyectos o de productos), no siempre es fácil tener una visión clara de la configuración real de las actividades de Abastecimiento en la empresa. El organigrama es de poca ayuda, y a menudo equivocado. Una manera de iniciar la "diligencia debida" en materia de Abastecimiento es extraer el flujo de compra-pago "extendido", es decir, el flujo que incluye actividades de pre-compra (por ejemplo, presupuestar) y de post-compra (por ejemplo, temas de mantenimiento, calidad, etc.). Para cada paso del flujo, identifique quién hace qué, y cómo (según qué procedimientos y con qué herramientas). Añada una pregunta final: ¿por qué? Y responda con total sinceridad. Esta pregunta es vital tanto para evitar la cristalización de los errores históricos como para hacer explícita la cultura de la empresa. Las respuestas políticamente incorrectas como "porque siempre ha funcionado de esta manera", "porque el muchacho de Abastecimiento no tiene las habilidades requeridas" o "porque Producción quiere elegir y controlar a sus proveedores" no son buenas o malas en sí mismas, pero son MUY reveladoras, ¿no cree?

Una vez que tenga una imagen clara del que / quién / cómo / por qué en cada paso, identifique donde está involucrado Abastecimiento/Compras en el flujo:

  • Identifique las actividades que involucren a terceros proveedores: ¿Está Abastecimiento a cargo de ellos? Si no, ¿quién lo está y por qué?
  • Verifique las actividades de Abastecimiento que no implican relación con terceros proveedores. Usted se sorprenderá de ver con qué frecuencia los recursos de Abastecimiento se desperdician en las tareas administrativas que no tienen nada que ver con los proveedores ni la administración de los mismos.

El resultado suele ser desconcertante: Abastecimiento no parece una función, sino parece una actividad transversal, oculta, llevada a cabo en casi todas partes de la empresa. Cuando SÍ existe como función, sus recursos a menudo se desperdician en tareas administrativas (operativas). Este es el típico cambio entre Abastecimiento y Compras. Abastecimiento tiene que ver con la gestión de los contratos, mientras que Compras tiene que ver con su aplicación en la actividad cotidiana de la empresa. Son diferentes tipos de actividades, que requieren diferentes habilidades duras y blandas y diferentes tipos de personas, por lo que separarlas suele ser buena idea. Compras debe integrarse en cada departamento / país (Marketing, TI, Operaciones...) para una gestión diaria eficiente de las adquisiciones; Abastecimiento debe centralizarse para apalancar las habilidades de negociación y de administración de proveedores, así como asegurar la separación de funciones. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, ¡uno encuentra la situación inversa!

Los pilares de cualquier organización de Abastecimiento

Una vez que tenga una imagen de la realidad de Abastecimiento en su empresa, ¿cómo decide si se ajusta a las necesidades de la misma? Obviamente, no hay una respuesta única: depende del negocio, del tipo y tamaño de la empresa, de sus planes estratégicos... Sin embargo, cualquiera que sea su elección, asegúrese de considerar y elaborar sobre los siguientes puntos:

  • En primer lugar, diseñe una Estrategia de Abastecimiento alineada con su estrategia corporativa: una estructura de Abastecimiento sólo tiene sentido a la luz de una estrategia! Determine los impulsores de su éxito y tradúzcalos en una Estrategia de Abastecimiento apoyada en decisiones de abastecimiento de largo plazo (por ejemplo, ¿debemos crear una alianza con un proveedor, comprarle su negocio directamente o comprar alguna patente que haya desarrollado?), de mediano plazo (por ejemplo, ¿deberíamos unificar el suministro de algunas categorías de compra o deberíamos diversificar nuestras fuentes de suministro?) y de corto plazo (por ejemplo, ¿deberíamos negociar reembolsos por pagos anticipados o pagar al mayor plazo posible para aumentar el flujo de caja?
  • Cree, comunique y haga cumplir los Procedimientos de Abastecimiento, coherentes con su estrategia. El entrenamiento continuo debe ser proporcionado a todas las partes relevantes: esto es vital para evitar la excusa de "Yo no sabía" detrás de muchos gastos "hechos por fuera de Compras" (incontrolados). Finalmente, realice una auditoría interna regular para corregir el comportamiento no deseado.
  • Desarrolle herramientas de Abastecimiento para apoyar sus procedimientos. Las herramientas de TI deben ayudarle a formalizar los procedimientos y controles que ha diseñado previamente. Sin duda, confiar en los correos electrónicos para emitir órdenes o en las hojas de Excel para controlar los inventarios suele ser una mala idea. Sin embargo, analice sus procesos actuales y realice la reingeniería de procesos antes de implementar cualquier software "mágico". ¡Usted no quiere sólo automatizar lo que está haciendo manualmente antes de comprobar que tiene sentido! Las herramientas pueden mejorar la eficiencia de lo que está haciendo bien, pero normalmente no pueden corregir lo que está haciendo mal.
  • Diseñe informes eficientes y relevantes, p.ej. Status del contrato y seguimiento; Acciones de ahorro (una lista de acciones de ahorro en curso, cerradas o potenciales, con información sobre tiempo, responsable, ahorro esperado, etc.); Indicadores Clave de Desempeño (KPI) inter-funcionales o inter-regionales (p.ej., costo por hora de mantenimiento), para fomentar el intercambio de las mejores prácticas en la cadena de suministro.

  • Abra canales de comunicación formales e informales con clientes internos y externos (proveedores), p.ej. Reuniones periódicas con otros departamentos, con los principales proveedores, etc.

  • Por encima de todo... ¡déjeles el Abastecimiento a los profesionales! Contrátelos, capacítelos, empodérelos, reconozca sus aportes y págueles en consecuencia.

Conclusiones: Aproveche a Abastecimiento para mejorar el rendimiento

Con pocas excepciones, la función de Abastecimiento es pobremente entendida y poco valorada en la mayoría de las empresas. Mientras que las actividades reales de abastecimiento se distribuyen entre los departamentos y son llevadas a cabo por cualquier gerente o director, Abastecimiento se encarga de las actividades del día-a-día y las tareas administrativas/operativas. En consecuencia, no existe una estrategia de abastecimiento/compra común y formal, se ignoran los procedimientos de abastecimiento/compras y los datos globales (generales) de Abastecimiento son pobres e inútiles. Esta falta de empoderamiento de la función de Abastecimiento empeora drásticamente la eficiencia de la empresa.

Por el contrario, Abastecimiento/Compras debe ser reconocida como una función clave no dependiente de ninguna otra, que pueda hacer una diferencia fundamental en el éxito de un negocio, ya que tiene impacto en todos los pasos de la cadena de valor. La empresa debe elegir explícitamente una visión del abastecimiento que sea coherente con su estrategia. Cambiar una cultura corporativa para incluir este enfoque podría ser difícil, pero en otros pocos casos podría dar paso a un mayor rendimiento financiero.


Nota de la Redacción - ACOPC: Nos permitimos publicar la traducción literal del artículo LinkedIn® de GIORGIO AIROLDI, sin cambiar ni introducir conceptos, por cuanto la ACOPC comulga con todo lo escrito. Las observaciones de la ACOPC serán publicadas en nota o blog aparte).